鳥居勝幸氏プロフィール
富士ゼロックス株式会社（現・富士フイルムビジネスイノベーション株式会社）と株式会社リクルートに勤務後、起業してブレインズ株式会社を設立。2008年のサイコム・ブレインズ株式会社設立後、代表取締役COO、取締役会長を歴任し、同社の研修プログラム開発に従事、長年主任講師を務める。2022年に取締役を退任後は、専任講師として企業の上級管理職やマネジャーのマネジメント力強化と、組織的な営業力強化を主たるテーマに、登壇およびコンサルティングを行っている。主な著書に『そろそろしゃべるのをおやめなさい』（東京ファイナンシャルプランナーズ＊現山田コンサルティング）、『段取り八分の仕事術』（中経出版）、『社長が意図した売上計画を完全達成する６つのツボ』（日本経営合理化協会出版局）、『ライバルに勝つ営業テク』（日経産業新聞45回連載）、『部長のためのリーダーシップ』（日経産業新聞連載）、『営業大全３冊シリーズ』（日本経営合理化協会出版局）他
管理職研修の場で語られる課題として、最近とくに多いのが「他部門と連携できない」というものです。部門間連携が求められる背景としては、外部環境の変化の激しさに伴って社内で変革が求められていることが挙げられます。つまり、自部門で取り組んでいる仕事が自己完結型の枠に収まり切らなくなって、他部門と連携しながら推進する必要に迫られているということでしょう。しかしながら、連携といってもコミュニケーションすら不足していて、よその部門のことはよくわからないし、なんだか近寄りがたい。あるいは、会社は合併したものの前身会社別に各部門が分かれていて文化がまったく違う。連携のためには融合しなければならないのにどうすれば…。このような悩みを抱えている管理職が多いのではないでしょうか。
専門商材を取り扱う商社A社では、３つの部門が連携して経営の仕組みを再構築することが求められていました。ところがこれまで、各部門は縦割り意識が強いために相互のコミュニケーション機会が少なく、ときにはちょっとした連絡事項なのに食い違いから対立が生まれることもありました。また、各部門の業務は属人化の傾向にあり、退社する社員が出ると役割分担が混乱し、他部門が誰に問い合わせたらいいのかわからないという状況が生まれていました。そこで、互いの組織文化の違いを理解し合ったうえで、今後どうやって連携するかを考えようという年4回のワークショップが開催されました。1回目のワークショップでは各部門ごとに診断した結果が開示されました。そして、同じ会社であっても組織文化が異なることが認識され、それが悪いのではなくむしろ差異を認め合うことからイノベーションが生まれるのではないかという議論に発展しました。
1つの企業に複数の組織（部署）があるように、１つの企業には複数の組織文化（サブカルチャー）が存在しています。企業が戦略目標を達成するためには、各部門が一丸となって、横との連携をとりながら、生産性の高いベストな状態で業務を遂行する必要があります。そのためには、各部門のメンバーが最適なカルチャーの中で活動していることが重要です。まずはご自身の組織がどのような文化を持っているのか、現在の組織文化が戦略遂行や目標達成を支援しているのか、あるいは阻害しているのか、一度診断を受け、変革のきっかけを掴むためのアドバイスを得てみてはいかがでしょうか。
