ダイバーシティ&インクルージョンアンコンシャス・バイアス(無意識の偏見)の緩和/女性のエンパワーメント/LGBTQへの取り組み

動画で理解!「女性のエンパワーメント」各社の取組状況やコロナ禍による影響は?

2021年の日本国内企業における女性管理職の登用・育成の取組状況の解説とともに、企業の皆様から寄せられる疑問・質問にお答えいたします。

真のダイバーシティ推進を考える3つのポイント

1. ダイバーシティ推進の目的は何か

企業がダイバーシティ推進により叶えたいことは2つあります。1つは、優秀な労働力の確保。もう1つは、多様な人材の異なる知見や強みを集めることで、イノベーションを喚起し、競争優位につなげることです。

男性が主体となり経営を行ってきた多くの日本企業においては、管理職・役員といった意思決定層への女性の登用・育成により一定の成果を見込むことが出来ます。また、女性にとどまらず、国籍・ジェンダー・障害・世代などの観点から組織の多様性を進め、オピニオン・ダイバーシティ(意見の多様性)を実現することが、企業の持続的成長のためには必要です。

2. オピニオン・ダイバーシティ実現へのステップ

女性のエンパワーメントを語る際のダイバーシティの着目点は性別(ジェンダー)です。性別や国籍などの他者から識別可能な属性に着目した多様性は「デモグラフィー型ダイバーシティ」と呼ばれます。

組織がダイバーシティ推進に着手する際は、まずは、デモグラフィー型ダイバーシティから取組みます。特定の属性を持つ「多数派」で占められている同質性の高い組織の中の、「少数派」の割合を増やすことで、「多数派」と「少数派」の間に存在する断層(フォルトライン)が徐々に解消され、多様性の軸を増やしていくことが可能になります。

このフェイズでは、例えば「女性」など特定の属性にフォーカスすることになるため、一時的に軋轢を生むことが多いのですが、進捗度を可視化することができるので、KPIとして設定可能です。現在日本の多くの企業が女性のエンパワーメント(ジェンダーダイバーシティ)に取り組む理由のひとつはここにあります。

デモグラフィー型ダイバーシティが進行するとともに、属性に紐づいた経験・知見・価値観が組織内に存在しやすくなり、「タスク型ダイバーシティ」も緩やかに進行します。タスク型ダイバーシティとは、その人が持っている経験や知見・価値観といった、目に見えにくいダイバーシティのことであり、本来目指すべきダイバーシティです。初めからタスク型ダイバーシティを目指すという考え方もありますが、進捗度の可視化やKPI化が難しく、確実な実現へのハードルが高くなります。

タスク型ダイバーシティが進行した結果、組織内で表出する意見・知見も多様化するため、オピニオン・ダイバーシティの実現につながります。その後は、多様な意見・知見を確実に成果やイノベーションに繋げていくことが求められます。

また、個々が多様な意見・知見を持つためには、組織が掲げるゴールを共有した上で、その達成のため社員それぞれが主体的に考え、自身の特性を活かしながら迅速に行動できる「自律型組織」をつくることが必須と言えます。

3. 自律型組織の妨げとなり得る「無意識の偏見」

ダイバーシティ推進の障壁となり得るのは、誰もが持ち得る「無意識の偏見(アンコンシャス・バイアス)」です。例えば、子育て中の女性に出張を命じるべきではない、といった考えが該当します。無意識の偏見は、過去の経験則から物事を判断するという意味では効率的に機能するものですが、特定の分野での偏りが大きい場合や他者へのステレオタイプになっている場合は、視野を狭め、物事をAll or Nothingで判断してしまう原因にもなります。無意識の偏見を緩和することもダイバーシティ推進のためには重要です。

太田 由紀

サイコム・ブレインズ株式会社 取締役専務執行役員

一橋大学社会学部卒業。 株式会社リクルートを経て、 1986年ブレインズ株式会社を設立。 2008年にサイコム・インターナショナルと合併し、 専務取締役に就任。 人事統括と共に、 ヒューマンスキル系研修プログラム、及びダイバーシティ推進プログラムの開発を統括する。 また 講師として、年間百数十日の研修に登壇。

無意識の偏見に関する意識調査

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